Índice de preferencia de los retailers mexicanos: Cuartil 1 del ranking
Líderes en propuestas de valor al cliente relevantes y diferenciadas, en orden alfabético
Los retailers en el primer cuartil del ranking son una mezcla entre clubes de precio, supermercados regionales, grandes cadenas y pureplayers digitales. ¿Cómo logran los comercios regionales o especializados estar entre los 7 principales junto con grandes actores nacionales? Simple: estos demuestran una capacidad superior para ganarse a sus clientes y, en el proceso, muestran su habilidad para proteger su participación actual.
¿Cuál es la percepción de los clientes en los pilares de la propuesta de valor?
Los pilares de ahorro (eje X) son aquellos que le permiten a los clientes obtener beneficios de precio al momento de pagar por sus productos, bien sea por los precios base del retailer, las promociones o por una marca propia que les permita economizar dinero. Los pilares de beneficios (eje Y) son aquellos que el retailer decide integrar a su propuesta de valor para diferenciarse a través de ventajas competitivas, bien sea desde su surtido y calidad, la rapidez y conveniencia de comprar, su experiencia digital o la lealtad y pertenencia que logra construir con el cliente. Super Kompras tiene la mejor percepción de ahorro entre los retailers líderes. Fresko La Comer tiene la mejor percepción de beneficios, y son Sam's Club, Amazon, Costco Wholesale, Walmart Express y City Club quienes logran encontrar un balance entre ambos. Hemos observado que cada retailer dentro de las primeras posiciones tiene un diferencial que lo lleva a dicho lugar, mostrándonos que no existe una fórmula exacta que lleve a las marcas a ser exitosas en el largo plazo. La clave estará en definir una propuesta de valor diferenciada sin descuidar aquellos pilares de mayor importancia para el cliente. Tener una percepción fuerte en un solo pilar no es suficiente para liderar. El gráfico muestra que ni H-E-B ni Tiendas 3B se encuentran en el primer cuartil del ranking RPI, a pesar de liderar dimensiones específicas. Esto refuerza que la ecuación de valor en México exige balance, no especialización extrema.
Posición competitiva en percepción del cliente
Al analizar la posición competitiva de cada retailer del primer cuartil a través del Z-score de cada pilar (número de desviaciones estándar respecto al promedio del mercado), vemos con claridad cuál es la ventaja diferenciadora de cada uno. Lo más importante: todos compiten al nivel del promedio del mercado en el pilar de mayor importancia (precios, promociones y marca propia), confirmando que ese pilar es la condición de entrada; diferenciarse en otro es lo que define al líder. A partir de ahí, cada retailer construye su ventaja por caminos distintos. Super Kompras se diferencia con una fuerte percepción de lealtad y pertenencia. Fresko La Comer también encuentra su ventaja en lealtad y pertenencia, alineada con su propuesta de surtido premium. Sam's Club y Costco muestran la fórmula del formato membresía con su fortaleza en variedad y calidad, aunque Costco enfrenta una oportunidad clara en rapidez y conveniencia, una limitación natural de su formato. Amazon se posiciona apalancándose en su fortaleza digital, donde tiene la ventaja competitiva más marcada del grupo. City Club y Walmart Express ganan por consistencia: se mantienen al nivel del promedio del mercado en todos los pilares sin caer en áreas de oportunidad. Demostramos nuevamente que no existe una fórmula única para liderar el RPI, pero sí un denominador común: competir en precio es la condición de entrada; diferenciarse en otro pilar (o ser muy consistente en todos) es lo que separa a los líderes del resto.
¿Cómo pueden mejorar los comercios del segundo cuartil?
En el segundo cuartil vemos retailers que aún tienen oportunidades para perfeccionar su ecuación de valor: quienes son fuertes en variedad y calidad están por debajo del promedio en ahorro, mientras que quienes destacan en ahorro tienen su mayor brecha en variedad y calidad. Esta tensión entre los dos pilares más importantes del modelo es lo que más los aleja del primer cuartil. A pesar de esto, varios de estos retailers están creciendo rápido en captación de clientes y gasto, apalancados en una estrategia diferenciadora clara: algunos por su variedad y calidad, otros por su propuesta de precio, y otros por su fortaleza digital. En contraste, hay retailers que se desempeñan relativamente bien en todos los pilares pero sin destacar en ninguno. Su oportunidad está en fortalecer un pilar específico, alineado a las necesidades de sus clientes, para salir de esa zona "gris" del posicionamiento y construir una ventaja competitiva más nítida.
¿Cuál es la apuesta estratégica de Tiendas 3B como principal cadena disruptora del mercado?
Precio bajo permanente, no promocional, con las marcas propias como el motor del modelo más que como alternativas de surtido
Gana frecuencia, no tamaño de canasta con capilaridad de formatos chicos (+3,300 tiendas, 66% clientes nuevos en los últimos 2 años)
El portafolio limitado, la falta de canales digitales y estrategias de lealtad son renuncias elegidas para sostener su modelo comercial y operativo
Tiendas 3B es el principal disruptor del canal autoservicios mexicano: su éxito no viene de ser un supermercado más barato sino de operar bajo una lógica diferente. Su ventaja en precios, promociones y marca propia (+3 desviaciones estándar) se sostiene en precios bajos permanentes anclados a una marca propia que es el surtido, no una alternativa dentro de él. Sumada a su ventaja en rapidez y conveniencia (+1.5), se traduce en resultados s excepcionales: 20% de penetración (vs. 12% del promedio), 29% de gasto compartido (vs. 20%) y la adquisición de clientes más alta del estudio, con 66% de clientes nuevos en los últimos 2 años. Sin embargo, hay áreas en las que 3B ha decidido no invertir. Digital y Lealtad son trade-offs estructurales del modelo hard discount: sostienen su eficiencia. La brecha en variedad y calidad, en cambio, no es estructural, y es la razón por la que 3B se queda en el segundo cuartil, dado que variedad y calidad es el segundo pilar de mayor importancia para el cliente mexicano (25%), apenas un punto detrás de precios (26%). Pero esa brecha es la oportunidad: D1 y Ara en Colombia ya demostraron que elevando la calidad percibida de su marca propia se puede cerrar el gap sin sacrificar precio, y hoy lideran el RPI colombiano. El modelo hard discount no tiene techo en preferencia, tiene una palanca pendiente de activar. La lectura para el resto del mercado es directa: hoy compiten con un 3B que gana en precio, pero queda corto en calidad; mañana podrían enfrentar uno que compita en ambos pilares a la vez.